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當96年至98年諸多酒企還在打廣告、爭“標王”的時候，泰山生力源在鞏固省內市場份額的同時，就已經重點發展了廣東、江浙等華南市場。功夫不負有心人，在隨后的2003年,泰山生力源從廣東、浙江兩個市場拿回了2億元的銷售收入,從而以近4個億的整體業績名列“四大家族”之首。
既定的市場越是被眾多的酒企爭搶，渠道資源的緊缺、終端進入的難度都會因競爭的激烈而被加大，其市場回報與產品利潤也隨之被攤薄。不管從哪個方面分析，省外市場的開發都應當擺到公司的議事日程上來。
在市場開發成本的壓力下，若是沒有規劃地冒然行動必將沒有效率。但借鑒行外經驗或許可
以走出一條“非同凡響”的路。我們以“依云”礦泉水的案例來分析百脈泉酒業的“藍色陣地”究竟在什么地方。 依云（Evian）是一個水源來自靠近法國埃維昂萊班的礦泉水品牌，1991年由達能集團所有。依云的產品比一般的礦泉水要貴上數倍，330ml的瓶裝水價格竟高達1～2.3歐元。在渠道與終端設置上，依云并沒有走大眾化路線，其所到之處皆是星級酒店、西餐廳、咖啡館、夜場等高消費場所。在國內市場的產品推廣上，依云略顯低調，沒有在電視、雜志等媒體上做常規宣傳，而是建立了一套“推廣+銷售”結合的推廣方式。
如果你入住四星級或五星級的酒店，在豪華氣派的客房里，精致的小酒水柜里大都會有依云的身影，它與“人頭馬”、“芝華士”、“尊尼獲加”等世界知名品牌比鄰而居。在這樣的環境與“鄰居”襯托下，你還對幾十塊錢一瓶的依云水質疑嗎？即便是不舍得購買，你也會記住了Evian。而對于企業來說，只要這樣堅持下來，久而久之，Evian也變成了高端品牌。
我們來分析一下依云的這種推廣模式。
第一，對“媒體”的“分眾”化理解。
面對海量信息，人們只能記住有限的一部分。若再選擇電視、報紙、雜志等一些傳統的媒體來推廣產品，依云既面臨外部競爭品牌廣告的擠壓（與競品搶占消費者有限的心智資源），又面臨內部廣告成本的制約，所以依云結合自身產品的實際將目光轉向了“信息受眾”。如果將電視、報紙、雜志等一些傳統媒體視為宣傳產品的“紅色陣地”，那依云獨辟蹊徑地將星級酒店客房作為“媒體”來進行產品推廣可謂選擇了“藍色陣地”，相比較于紅色陣地，藍色陣地的優勢格外明顯：競爭平緩、信息全面集中；傳播精準、受眾印象深刻；費用低廉，推廣兼具銷售。
第二，主導產品的聚焦推廣。
不管是在哪個酒店，不管是500ml還是330ml，依云的產品始終是同一種包裝風格：材質、字體、圖案等都始終如一。
這種聚焦推廣最大程度地強化了消費者的記憶。
第三，堅持不懈地推廣精神。
盡管在客房終端銷量不很樂觀，但依云并沒有因此而淺嘗輒止。依云十分清楚，這種方式不單純是做銷量，更重要的是在進行品牌傳播。盡可能長時間地堅持下去，就意味著品牌傳播的廣度與深度更近了一步。
正是得益于以上三點，依云避開傳統的電視、報紙廣告，憑借這種推廣方式悄無聲息地布建了全國市場網絡，由此我們也就不難理解依云為什么能搶占世界11%的水市場了。
帶著濃厚原始色彩的中國白酒業缺少的不是資金、不是網絡也不是那些自稱為專家的營銷客們所鼓吹的模式，真正缺少的是“人才”。企業經營的所有一切因素都會因人而變，正是在變化的過程中我們發現了市場的機會。
我所提供的不是拿來即用的營銷工具，而是期望能為廣大白酒業主奉獻出具有普遍價值的一套思路。畢竟有著數千年歷史的白酒更多地是作為一種文化現象而存在著的，“振興”這個行業不僅是經濟的自救，也是事業的自救。
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